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任正非:如果不会经营理财,你为什么叫“经理”?
2017-09-29 15:59:00  环球网    我要评论()
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华为作为中国最受瞩目的企业之一,它的成功除了超强的奋斗精神文化和严谨的产品主义外,财务管理也是功不可没的,华为的财务管理可谓是独到、深刻、细致。任正非也多次在华为的内部会议中发表对华为财务管理方面的意见,提出经理就是经营理财。

图:中信出版社在9月出版的《价值为纲——华为公司财经管理纲要》,被誉为华为公司内训教材、华为管理“三部曲”收官之作

以下为内容精选:

  经理就是经营理财

这几年我们抽调与招聘了很多懂业务或懂财务的人到财经管理岗位,但如果到现在还是只懂财务或只懂业务,那就不能再做干部了。因此,这次改革是双动。财 经领导和财务人员要懂会计学原理,懂得具体怎么做,也要懂业务,否则就不能更 好地服务于组织,这两方面是互相帮助、互相学习、互相长进的,是矛盾的统一 体,而不是对立体。(来源:财经改革项目汇报会纪要,2004)

经理就是经营理财,如果不会经营,也不会理财,你为什么叫“经理”?(任 正非:在国内市场财经年度大会上的讲话,总裁办电邮文号[2006]002 号)

要实行利润考核,代表处干部要会管理、懂财务和经营,持续改进内部管理,降 低运作成本,在系统部、代表处形成业务为指导,财务为监督的管理模式。(任正非: 在BT 系统部、英国代表处汇报会上的讲话,总裁办电邮文号[2007]015 号)

我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代,不走向职业 化,就会被历史边缘化。在这个转型过程中,我们每个人可能都是残缺不全的,懂 业务的不懂财务,懂财务的不懂业务,如果两个人绑在一起就会好一些,要发扬团 队合作精神,只有团队合作才有明天。万事不求人的人是无能的人,片面追求个人 的轰轰烈烈,也注定会失败。(任正非:《CFO 要走向流程化和职业化,支撑公司及 时、准确、优质、低成本交付》,总裁办电邮文号[2009]021 号)

业务主管不要认为你们懂技术就达标了,你们也得有最基本的财务知识,光懂 业务不懂财务是不能成为主管的。当我们拥有大量的渴望进步的接班人时,公司才 是有希望的。这个希望从哪儿产生?就是从你们懂业务的财务人员中产生,从懂得计划、预算、核算的业务人员中产生。(任正非:与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要,总裁办电邮文号[2011]021 号)

各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序 开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构 的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的 目标,使公司推行的LTC、IFS 能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核 与选拔。(任正非:《用乌龟精神,追上龙飞船》,总裁办电邮文号[2013]255 号)

各个领域都要进入公共洪流锻炼,研发、市场、财务、GTS 等都要打通循环。财务人员一定要懂业务,被动读代码是不行的,否则不能发挥主动性,不能成长 为高级干部。高级干部也要懂财务,现在公司哪个高层领导不懂财务?除了少数Fellow、技术专家可以更深入专业研究之外,大多数人都应该循环成长,使自己综 合能力提升。现在公司经营状况好,让战略预备队消耗一些利润,为公司未来的健 康发展奠定基础。(任正非:《前进的路上不会铺满了鲜花》—任正非在2016 年市 场年中会议上的讲话,总裁办电邮讲话[2016]079 号)

  财务人员只有懂得项目管理,才能成长为全面的管理者

我认为财务人员最重要的修炼和积累是项目经营管理,财务人员只有懂得项目 管理,才有可能成长为全面管理者。(任正非:与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪 要,总裁办电子邮件[2011]021 号)

项目财务要实行有效的核算,要产生合理的利润,富士康的所有生产都是标准 的,所以它的人员不需要能力很强,而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目 非常复杂,我们渴望每个人都深度卷入项目经营的过程中,不是简单地把数据收集 起来。你只有深入业务里面,才可能提供有价值的建议。(任正非:与罗马尼亚账务 共享中心座谈会纪要,总裁办电子邮件[2011]021 号)

我认为做一个CFO 的标准不是懂会计工作,如果会计也跟你们一样懂这么多业 务,才有可能是CFO。但他们懂业务的难度比你懂会计要大,那么我们希望今年地 区部、大系统部的20~30 个CFO 就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、 预算、核算的管理。但我们财务还达不到这个能力,连地区部都实现不了。我们希 望你们积极推动和呼喊,使得公司能真正建立起财务管理系统。(任正非:与PMS 高端项目经理的座谈纪要,总裁办电邮文号[2009]007 号)

要大力加强项目财经经理队伍建设,未来的项目财务建设是混编制的。要从有 三年以上工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分,从财经体系中对业务很 熟悉的员工中抽出一部分组建队伍,迅速培训,派到一线,增强系统部和项目财经经理岗位。项目CFO 也应该从这里产生。以后代表处、区域的CFO,没有通过这 一课的要补课,补考不合格的,暂时不要担任管理职务。(任正非:《拉通项目四算, 支撑项目层面经营管理》,总裁办电邮文号[2010]007 号)

项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环,就可以帮 助他真正地认识财务和业务,为转身各级CFO 奠定基础。(任正非:与财经体系员 工座谈纪要,总裁办电邮文号[2011]032 号)

科学管理需要财务的支撑。当前,预算和决算是我们的薄弱环节,要重视项目 财务人员的建设,优先把项目财务配备到位。可以考虑财务经理和业务经理之间互 相轮换,从而培养出具有综合管理能力的干部和专家队伍。(来源:关于“从以功能 为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT 纪要[2014]019 号)

配置项目财务经理(PFC),做好项目交付管理,向运营要效益。我们当前项目 管理还没做好,最早我们连项目交付都不懂,后来懂交付了,又开始不顾一切地交 付,做完交付就完了,不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付,还要开始关注交付效 益,这就要把项目财务经理配上来。(任正非:在中亚地区部员工座谈会上的讲话, 总裁办电邮讲话[2016]063 号)

PFC 要做好项目管理,就必须要懂业务。应届毕业生来做PFC,要和工程师下 站点看装机,就拿秒表测时间,再算一下你每秒的工资,然后看“快递哥”干要多 少钱,这样不就测出来业务改进带来的收益了吗?我们的交付越来越标准化、规范 化后,就能更开放化,软调也越来越“烟囱化”了。PFC 第一步最该做的就是“滚 一身泥巴”,真正理解业务,只有这样,“三点闭环”才是可能的。否则PFC 就是 “空军司令”,不接地气,多少年后不给你“加油”就会掉下来。(任正非:在中亚地 区部员工座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2016]063 号)

  加强财经队伍混凝土建设

我们从各个业务部门抽调干部,加强财经组织的建设,是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务,同时在思维方式、做事策略等方面,改变财经组织 一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子,是为了形成混凝 土,并没有取代你们的意思,而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的 转换,是有利于干部更好地成长,是符合“之”字形成长计划的。(任正非:与财经 体系员工座谈纪要,总裁办电邮文号[2011]032 号)

CFO 资源池人员来源是多元化的,除财经专业人员外,也要积极鼓励业务人员 加入。CFO 选拔标准不要太刻板、教条,对绩效结果的应用要综合化、弹性化,要 根据CFO 所处的国家环境和市场成熟度综合考虑。(来源:CFO 标准与培养机制向 任正非汇报纪要,总裁办电邮文号[2011]038 号)

财务要加强从公司内部抽一部分人进来。要加强混凝土建设,财经管理部能不 能叫混凝土部,什么是混凝土呢?有沙子、水泥,可以从外面找些石头进来,三种 东西合在一起就更坚固。我们要招募外来的一些优秀人员加盟我们的组织。财务不 要光看缺口,光看缺口就会让那些不合格的人下不来了。(任正非:在EMT 办公例 会上的讲话,2011)

优秀的财经干部可以转身到业务中,既拓宽了财务干部的成长空间,也有利于 实现财务与业务的融合。优秀的国家CFO,可以转身为代表;优秀的项目财务,可 以转身为项目经理;这些通道的拓宽,对经营管理将产生正面的、积极的影响。(来 源:财经向任正非汇报纪要,总裁办电邮文号[2013]234 号)

我们现在通过片联大规模循环干部,重新配置干部,调整方法和资源,把这个 队伍派遣到全世界,相信3~5 年一定能把问题解决。将来要选拔一部分项目财务人 员当项目PD(项目总监),选拔一批业务人员去做项目财务,进行交换,这就是我 们所期待的干部苗子。高级干部若不学习、不读公司文件,就有可能会被这些年轻 苗子所取代。(任正非:《三年,从士兵到将军!》,总裁办电邮讲话[2014]031 号)

  财经管理只要不是流程化、职业化,就一定是高成本

图:华为公司总裁 任正非

要保证华为公司长治久安,就要进行程序化作业。国外公司每付一笔款程序都 很科学,为什么不学习?当这种标准化作业得到很好的运行时,财务系统就将要开 放系统,你们就会得到更多的自由而不是更多的制约。(任正非:在财务系统领导干 部会议上的讲话,1995)

我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化, 但流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”,基于流程 化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续 化的可值得信赖的程度。(任正非:《CFO 要走向流程化和职业化,支撑公司及时、 准确、优质、低成本交付》,总裁办电邮文号[2009]021 号)

财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇,只要不是流程化、职业化,就一 定是高成本。CFO 是一个国际名词,华为公司没有自己的解释,国际上要求CFO 做什么,华为公司的CFO 就做什么。我们要通过流程化和职业化,将很多东西标准 化,这样公司的管理运作成本就能降下来。(任正非:《CFO 要走向流程化和职业化, 支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》,来源:总裁办电邮文号[2009]021 号)

工业时代军队的作战效能,是通过大规模集结部队以形成并保持最大强度的能 力来衡量的。美军在21 世纪面临高复杂性、不确定性、快速处置、快速取胜等诸多 挑战,提出了“前沿存在”的观点,将精锐部队一直部署在热点区域,贴身地、实时地、不间断地获取情报,并以此展开实战模拟。一旦作战命令下达,就能够迅速 采取有效行动,及时压制敌方力量;并随后获得能力中心的增援,最终快速而决定 性地取得战争的胜利。我们正逐渐匹配产业、区域、功能组织、系统部、项目及客 户群建立CFO 组织,如何通过组织的有效运作,提高“前沿存在”的价值和作用,准确捕捉和应对变化,真正成为值得业务信赖的伙伴。(任正非:转发《华为财函 (2011)018 号》的按语,总裁办电子邮件[2011]025 号)

我认为主干流程要简单,快速流通。要对管道进行梳理,去掉不必要的东西, 使管道变成一个透明的管道,快速流动。把对管道的管理系统,剥出来,做成简 单、透明、清晰的操作系统,把功能剥离出来,做成颗粒,需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想,现在我们的主干流程担负了很重的监控任务, 我们在主干流程中增加了很多监控节点,使得主干流程的运作效率很低。我认为我 们的监控节点往往不在主干流程,应该在支干流程里面。(任正非:在流程与IT 战 略务虚会上的讲话及主要讨论发言,总裁办电邮文号[2012]026 号)

主干流程里面透明清洁化以后,支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不 是说我们抓住主干流程,支干里面就没有主干了,支流里面也有主干。这样层层减 轻,把很多功能剥离出去以后,我们的神经末梢就灵活开放了。(任正非:在流程与IT 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,总裁办电邮文号[2012]026 号)

我认为末端流程要增加更多的灵活性。我们的指挥中心设在深圳,然后我们下 令要冲锋了,每个人都要穿上短袖T 恤衫,结果北冰洋的弟兄一趴在那个冰上,就全冻死了。为什么?我们不让前线有因地制宜的权力,我们就是僵化教条的体系。所以我们现在强调,末端要有更多的灵活性,要允许他们灵活。(任正非:在流程与IT 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,总裁办电邮文号[2012]026 号)

新闻热线:010-68947455

关键词: 任正非 华为

责任编辑:新闻中心

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