4月9日，接近中信银行的人士透露，4月1日开始，温州、无锡、绍兴等江浙一带的几家二级分行已经上升为一级分行。这些分行原本归口杭州和南京等一级分行管理。

这是过去几个月中信银行组织架构改革的关键一步，核心思想便是压缩层级管理，减少总分支行的管理层次，实施城市银行管理。

过去6个月，朱小黄“旋风”横扫中信银行。从总行部门老总到分行行长，朱氏一系列密集的全国调研、人事调整、部门架构重设，犹如一场组织革命，这家保守的股份行正试图跟上新行长的节奏。

“总行部门老总几乎人手一本《远离冰山》。”4月2日，中信银行一位中层告诉记者，这本书为朱小黄2010年出版的著作，该书中，朱小黄认为实行大总行模式和扁平化管理是必然趋势。

3月29日的业绩发布会上，朱小黄透露，“半年来，在机构职能调整和机构设置以及总分行管理格局上，中信已经发生了巨大变化，第一表现就是提出强大的总行建设。”

本报记者了解，目前，中信银行多位副行长和党委委员工作进行了重新分工。原先分管办公室、风险控制等业务条线的副行长曹彤，目前接手中信新的战略重点网络银行，同时分管信息技术、运营管理等后台部门，风险条线由副行长苏国新接管；孙德顺、曹国强、张强三位副行长分工基本没有调整，分别管理零售、财务和对公业务条线。

按照2012年底下发的《关于中信银行发展战略若干问题的意见》设想，未来该行将调整总行组织框架，对前、中、后台各个业务板块进行全面整合，除了已经组建网络银行部外，对公、零售板块将分别增加或组建集团客户部、机构业务部、财富管理部和消费信贷部，计划财务板块也将增设资产负债管理部以应对未来物理网点扩张挑战。

强大总行战略

“我们采取的方法是，对不同机构的职责范围根据战略作出调整，然后一个部门一个板块理清楚。”3月29日，朱小黄透露，几大业务板块的结构已经形成，各位分管副行长也做了分工，并相应成立了若干委员会。

从总行一系列部门组织架构、职务体系调整看，有不少建行等国有大行的影子，尤其体现在前台公司、零售、金融市场和交易金融四大板块重新设置上。

其中，前台业务条线上，中信银行眼下已将零售业务作为全行战略性业务强力推动，为此组建了大零售板块，涵括零售银行部、个人信贷部、财富管理部、私人银行中心、信用卡中心、网络银行部。

知情人士透露，第一个显著调整是，中信着手将500万以下的部分小企业业务纳入大零售板块。在这方面，民生银行(9.64,-0.06,-0.62%)已经先行尝试，确为推动小微金融发展的一种合理模式。

此前业绩发布会上，朱小黄也透露，未来在行业选择上，有两个东西中信要下决心和其他银行不一样，一是要全面进入服务业，二是消费性贷款，目的是将“一些过去非主流业务做成主流业务”。

零售业务条线第二个显著调整，则是总行将成立财富管理部一级部门，强化对贵宾理财客户的垂直通道和管理，这一点与建行颇为相似。此前朱小黄曾分管过建行零售业务条线，建行没有单独设立的私人银行，统一将300万以上金融资产的客户纳入财富管理与私人银行部。

目前，中信银行已经设立了事业部形式的私人银行中心，“要建立客户营销为主的经营模式，私人银行要逐步转变为独立核算的事业部模式。”新的战略规划指导意见称。

公司业务条线上，近期该行已经新建集团客户部、机构业务部等部门，而类似集团客户部等部门设置，均能看到建设银行(4.66,-0.01,-0.21%)的影子。对公业务的目标是要力争用三到五年时间使得公司业务接近国内大型商业银行水平，“大、中、小客户资产比例关系逐步趋于2：6：2的基本比例。”

金融市场板块，在2012年设立金融同业部的基础上，中信未来将在原资金资本市场部的基础上成立金融市场部。

在上述调整的基础上，朱小黄认为，还要相应精简全行各委员会及其办公室。一位知情人士透露，原先中信银行有十多个委员会，多且挂在不同部门，职能虚化，未来将缩减至六个委员会，即发展及资产负债管理委员会、批发银行业务委员会、零售银行业务委员会、风险内控委员会、信息技术委员会、支持保障委员会等。

此外，中信还将参考大型银行职务体系，设立首席、总监等商业化和市场化的职务体系，加强总行的综合性管理，提高全行的专业化管理水平。重点设立首席风险官、首席财务官、首席运营官、首席经济学家、首席信息官、首席战略官等，在前中后台各板块设立总监职位。

“我希望的是各个委员会和各个板块分管副行长，能够在板块和跨板块之间加大调动资源、协调处理问题的能力，实现条条与块块之间合适、合理的矩阵结构，能够更加有效推进跨区域、跨国境的市场业务获取。”

朱小黄将之称为“强大的总行”战略，即一个能力强大而不是权力强大的总行。

一句话，推进运营作业集中化将是总行的组织架构调整的发展方向。

重塑总分行关系

“中信银行过去的特点是各分行的市场突击能力比较强，而总行是要想办法去推动市场突击能力。”3月29日，朱小黄对为何要打造一个强大总行战略时解释称。

中信银行未来将选择一条机构扁平化管理之道。即绝不能再走大银行走过的“层级管理过多，委托代理链条过长”的老路。

“分支行组织架构中的问题是：管理层级较多，属于省域分行的架构而非城市分行架构；经营客户重心零散，多以支行为中心展开；分行职能部门管理过于属地化，总分行间通过条线配置资源不够。”《中信银行未来发展战略若干问题的意见》如是分析。

朱小黄给出的方案是，机构管理优化的方向是形成“总行-城市行-支行”的三级管理架构，通过机构扁平化减少管理层级，减少信息不对称，提高管理效率，提高决策执行能力。

新的改革总体原则：一是强化总行对城市行的直接管理；二是分行部门的设置要与总行保持基本匹配；三是强化前台四大板块统筹配置资源能力；四是强化总行板块的垂直管理(尤其是前台板块和中台风控板块)，在组织任命和考核激励方面，增加总行参与权重。

在新的管理构架下，对公业务重心实现上移，零售业务和小企业业务重心下移。即总行层面由公司银行部通过名单制直接经营全国性战略客户，承担全国性战略客户的归口管理职能；分行则发挥区域营销管理中心作用，承担区域性大中型客户的经营职能。支则行承担个人客户和小企业客户的经营职能，同时兼具大中型客户基础服务职能。

这恰是本文开头温州无锡等分行上升为一级分行的背景。“如果将各个二级分行排序的话，杭州和南京分行所辖的二级分行体量很大，比如温州、绍兴很多分行的存款规模已经超过300亿元了。”

此前，招商、民生、兴业都曾提出支行专业化改革路线。招行行长马蔚华曾表示，未来全能型支行将被小微和零售支行所取代，如此背景下，支行的功能将发生革命性变化，支行行长手中掌握的信审大权也将受到严格削弱。