去年11月间，腾讯科技去见唱吧CEO陈华时，发现他已经不在原来的工位上了，这次他有了独立的办公空间。此前，他一直坐在靠近门口的工位，有点像公司的“前台”。

此时，唱吧在北京三元桥附近的写字楼又租了一间，团队成员达到40人左右。产品唱吧也迎来一个里程碑的时刻。到去年9月，唱吧用户超过一亿，每月活跃用户超过3000万。这一成绩距离2012年5月31日唱吧上线只有16个月。

陈华很自信地说，一年多的时间里，在和YY、人人等诸多竞争对手PK后，“唱吧开始成为无可争议的第一名。”

很难想象，一个不喜欢唱歌，唱歌也不好听，怎么看也不够时尚的老程序员能够做出这样一款产品。如果深入到互联网创业规律中看去，陈华又应该成功：作为2005年级互联网创业的一员，他创立了在线旅游网站酷讯，在经历找不到商业模式，收入增长缓慢，裁员等重挫后，2009年加盟阿里巴巴转做搜索，2011年从阿里巴巴离职开始做移动电商，最终推出了唱吧。

唱吧成了陈华“毕其功于一役”之作，汲取此前创业、投融资、运营、管理甚至并购的教训，把所有的经验注入唱吧，并规避可以预料的风险和暗礁。不过前方依然并非坦途，产品的运营，允许试错，商业化问题近在眼前。

八年创业征程

2005年是中国互联网公司的一个有意义的节点。这一年诞生了很多公司，比如360、人人、土豆网、去哪儿、58同城、汽车之家等，以及陈华创立的酷讯。

与其他已经上市同时代创业公司相比，酷讯演绎了一家“热钱宠儿”的起落曲线，以火车票搜索起家，一年时间就融到了过千万美元资金，但不过三年就遭遇现实挫折。

找不到商业模式，收入少的可怜，裁员……2008年中，酷讯宣布放弃原定路线转型在线旅游，陈华和另一位创始人吴世春先后黯然离职。

2011年底陈华再成立新公司创业时，最初做移动端团购产品。由于用户的购物习惯尚未在移动端形成，移动端并不顺利，又回到PC端做最淘购物搜索，做优惠劵业务。后来发现最淘网对用户的吸引力没想象中那么强，陈华又放弃了优惠劵业务。

“我们对互联网电商的理解不够，产品增长速度未达预期。”陈华总结。随后在长达几个月的创业方向探讨后，陈华最终敲定做“麦克风的滤镜”，后来成了唱吧。

陈华后来回想，当时选择做唱吧是个很大的冒险，“一个唱片公司的人不认识，一个明星不认识，甚至公司里面唱歌唱得好的都没有。”

“当时也是被逼急了。“陈华决定赌一把。

唱吧正式上线后，一周新增用户超过100万。除了新浪微博等社交推广，《天天向上》和《中国好声音》等电视手段也给唱吧带来了大量用户。到2013年9月，唱吧用户突破了一亿。

对手是别人，还是自己？

在唱吧发布后，一时间这个方向也成为红海。唱吧发布3个月后，一下子冒出了七八个竞争对手，比如创新工场投资的爱唱、小米的米吧、YY的微唱、人人网的人人爱唱,中国移动的咪咕爱唱以及新浪的新浪好声音。

对于创业公司而言，刚起步即遭到竞争对手的围攻危险无疑。当时陈华与团队进行沙盘演绎，先推出几个差异化的功能留住用户，然后再优化产品的质量和稳定性问题。

经过一年的PK，陈华不怕竞争对手的围剿了。“不怕你知道我做什么事情，因为我们的技术、市场、品牌等都在前列，我们不怕被模仿。”陈华说。

他唯一担心的是自己。“唱吧才做一年半，产品还没有到一个完全成熟的状态。”陈华的担心在于在一年半的时间可以圈一亿多用户，但是产品不够成熟，会得罪用户导致用户流失，这会成为一个风险。

另一个是活跃度的问题。目前，唱吧的每月活跃用户超过3000万，占到用户总数的30%。在这个基数上，继续保持用户增长的同时维持或提高活跃度占比将越来越难。

换个玩法，开始商业化

要保持社区的活跃，对于唱吧而言，接下来除了一些用户感知的优化，陈华认为，还需要增加一些可以见的功能和玩法。

比如未来唱吧将增加类似YY的无线直播功能，以小组为单位提供K歌包房直播。在终端上，要进军电视端。另一个是和线下KTV合作，打通线上线下的K歌体验。软件方面，实现线上和线下的点唱同步等。陈华还在和轻游戏厂商接触，做游戏中心的联运等。

与这些模式相随的是，是商业化的可能。

自从今年唱吧开始推购买金币服务后，已经开始看到商业化尝试的节奏。唱吧的商业化方向主要有几个：1、线上比赛赞助商冠名所得的广告收入，伊利、加多宝以及大的汽车厂商都已经有投放；2、用户购买的虚拟礼物，比如鲜花等；3、去年9月开始推出的会员服务，每月15元的会费；4、游戏中心联运的收入；5、线下KTV的团购收入。

“其实所有方式都在试验，我不着急马上赚钱，我着急的是能找到一个可复制的、可规模性增长的模式。”陈华说。

目前和唱吧最匹配的方式是虚拟物品，这也是大多数秀场已经验证了的商业模式。但这个方向是否正确，增长速度是否达到预期，还需要时间去观察。

创业感悟

对于移动互联网创业生态，以及创业本身，陈华也有自己的感悟和观察。

一是创始人要强。

移动互联网创业这一波浪潮中，能够成功的典型特点是创始人经验丰富，或者二次创业。像2005年到2006年时，一个工程师离职出来创业能够做成功的几率已经非常小。移动互联网的竞争更加白热化，而且是全方位的竞争，对创始人的能力要求是一个综合能力，比如技术、产品、营销，融资等，不能够在任何地方掉链子。

如果创业团队实在没有经验怎么办？陈华建议，一定要找有实战经验的人当顾问。“不管他之前成功还是失败，至少经验摆在那，提供的建议会很有帮助。”

二是团队的重要性优于方向，优于人脉和资源。

人脉不是最重要的。在做最淘时，陈华认为阿里巴巴和酷讯都是做电商的，有人脉和资源，但这些并没有直接决定创业的成功。“想认识的人总是会有办法的，而且即使没认识也有其他办法。”

方向也不是最重要的。“一个创业者，有经验之后的话，方向其实已经不是那么重要了，如果一个团队足够强的话，任何一个好的方向都能够做起来。”

三是扁平化管理。

在团队管理中，要控制人员规模，结构更扁平化，但不要轻易裁员。“只要一砍人，这个公司的元气就受伤了，这是最恐怖的事情。无论公司有没有问题，只要嫌人多，裁谁不裁谁的考量，对整个团队都是伤害。”

陈华认为，人少的好处是管理简单，成员互相信任，给员工加薪满足愿望的成本比较低，由于少了很多开会沟通，工作效率提高。

四是合理利用资金。

在波峰的时候一定要意识到一定会有波谷，要准备好过冬的粮食。在创办酷讯时，酷讯的实时搜索一度被认为未来的方向，陈华当时有信心自己做上市，甚至拒绝了阿里巴巴的收购邀约。紧接着，互联网产业逐渐进入寒冬。酷讯的状况急转直下。陈华认为，移动互联网投资最高峰值是 2011年，到2012年差不多结束。“创业者要准备好过冬的粮食，否则过一段时间钱没了，用户也跑了。”

五是耐心等待新的移动互联网机会。

从PC互联网到移动互联网，看起来机会很多，其实新的机会很少。2013年手游非常火，跟 2003年、2004年前后PC互联网的阶段差不多，移动互联网进入游戏养肥公司的阶段。

与PC互联网相比，2005年、2006年前后基于Web2.0和生活服务的创业，在手机上还没有完全出现。“生活类的新产品现在也有人在做但是起不来。我觉得还要等。”陈华说。

对于上述给创业者的建议，陈华笑言，也不是关键：“创业者能不能听进去是一方面，执行的时候是不是那个样子就不知道了。”