摘要：5月30日，2019蓝凌数字化办公体验会在深圳成功举行，鸿荣源集团信息技术中心副总经理危玉明受邀演讲并接受了网易、腾讯等媒体采访，分享他对于数字化办公的真知灼见。鸿荣源集团于2012年携手蓝凌构建了全新的知识管理平台，打造了知识仓库、知识地图、专家网络等多项应用，提升知识利用效率，助力业务的发展。
“在发展过程中沉淀经典过往，让我们未来的产品做得更好。这是我们做知识管理的美好愿望。”——鸿荣源危玉明
鸿荣源集团创建于1991年，现已成长为地产开发、商业运营、产业发展、金融科技四大版块多元化经营的大型综合性企业集团。公司屡获“中国房地产业百强”、“中国民企纳税百强”等荣誉。
历经二十八载稳健发展，鸿荣源集团累积了大量的知识成果。为加强知识成果的利用，鸿荣源集团于2012年携手蓝凌构建了全新的知识管理平台，打造了知识仓库、知识地图、专家网络等多项应用，提升知识利用效率，助力业务的发展。
5月30日，2019蓝凌数字化办公体验会在深圳成功举行，鸿荣源集团信息技术中心副总经理危玉明受邀发表《知识分享 智慧传承》的主题演讲，并接受网易、腾讯、新浪等知名媒体的采访，分享鸿荣源集团在知识管理领域的成功经验。
以下为危玉明演讲及受访相关内容：
回顾历程：一直在“取经”路上
问：您今天的演讲主题是《知识分享 智慧传承》，您认为应该如何理解“知识管理”？
答：我们当初做知识管理的时候，是从“知识之轮”的角度来理解的。在我们看来，主要包括几大方面：
（1）首先，要实现企业知识的有效沉淀和转移，需要相应的知识管理系统。
其次，知识要进行共享，要营造“共享”“学习”的文化。所以我们在日常工作中强调沟通、分享与协作。
再者，要对知识进行应用，员工要通过学习知识，将其应用于工作实践中，并创造价值。
最后，员工在熟练掌握知识后，进而探索出新的知识，进行新的实践，也就是知识创新。
问：鸿荣源集团是什么时候开始进行知识管理建设的？期间历经了哪些阶段？
答：我们企业内部在2011年提出了知识管理的理论，在2012年的时候我们开始上线知识管理系统，从高层、员工层面都引入了知识管理的理论体系，包括为什么要做，怎么做，做成哪样哪步等系列问题。具体来说包括以下几个阶段：
● 2012年：沉淀显性的知识，构建了多维知识仓库、知识地图；
● 2013年：发掘隐性知识，构建了专家网络、知识问答等应用；
● 2014年：将知识与业务相融，基本确立了知识管理相关的制度和考核方案；
● 2015-2017年：步入了持续运营的阶段，明确了档案系统、个人存储云盘、知识管理系统三者不同的定位；
● 2018年：不断对应用功能进行深化与完善，增加了智能问答的功能。
我们企业最近在进行“戈壁行”，我觉得知识管理与“戈壁行”之间有非常相通的地方，都需要6个字：理想、行动、坚持。知识管理不是一蹴而就的事情，要坚持、行动下去，路途上是充满了艰辛的。我们的知识管理还有很多需要完善的地方，但是我们会一直坚持下去，我们一直在“取经”的路上。
问：鸿荣源于2012年携手蓝凌构建知识管理系统，为何会选择蓝凌？
答：无论是在智慧OA还是知识管理领域，蓝凌都是非常知名的品牌，我们在OA和知识管理领域都有紧密的合作。我们选择蓝凌知识管理平台，主要基于蓝凌以下几个方面的优势：
● 18年专业沉淀：蓝凌在知识管理领域历经了18年沉淀，与很多500强、地产百强企业有过成功的合作实践；
● 专业的知识管理平台：拥有专业的平台KMS，并且经过市场的检验，具有先进性、可靠性、可扩展性、易维护性、安全性、规范性等多重优势；
● 成熟的咨询服务体系：结合众多国内知识管理方法论，蓝凌可为企业提供完整的咨询服务。
紧抓要点：7步打造“不一样的知识管理”
问：鸿荣源具体是如何推进知识管理的建设的？
答：我们这些年在知识管理领域也累积了一些经验，总结来看，我们主要围绕7大要点，来打造我们“不一样的知识管理”：
（1）清楚我们能做什么及什么时候做
这一块包括3大方面：
◆ 分析企业自身的情况。每家企业的情况不同，知识管理建设能够做的东西也不一样。比如，对鸿荣源来说：我们的住宅项目、购物中心项目、综合体项目等等都是精雕细琢为主，标准化的东西不多；员工个人的经验、操作细节、工作反思的内容有很多，但却分散在各个员工的电脑或头脑中；从整个公司的文化层面而言，我们强调的是内部沟通、高效协同、团队作战……
◆ 借助外部力量。了解清楚自身情况之后，还要学会借助外力。我们需要一个专业的知识管理系统，但是要我们自己从零开始研发不太可能，于是我们会去寻找一些成熟的相关厂商。
◆ 明确何时开始实施。每家企业都有自己的年度核心、重点工作安排，所以也需要找准合适的时机去做这件事。在2012年的时候，我们集团上下都有了这样的认知和需求，我们与蓝凌携手，结合我们的自身情况，明确了哪些模块是我们需要并可以做的，逐步地上线了知识仓库（之前是“六库全书”，现在是“十二库全书”）、知识问答、知识地图、专家网络、智能问答等应用，并且制定了相应的考核与激励机制，我们主要是考核为主、激励为辅。
（2）前期做好宣贯与激励
在知识管理上线前期以及后续运营过程中，我们都有相应的宣贯与激励措施。包括：基础知识培训、行业知识管理模式分析与学习、工作座谈会等；另外，知识管理业内有MIKE大奖（前身MAKE大奖），我们内部也设立了知识管理的专项奖，每年评选出最佳知识专员、优秀知识专家、杰出知识贡献员工、最佳知识管理组织等，让他们上台领奖，而且奖励力度非常大。
（3）持续运营离不开制度与考核
知识管理是一门长期的工程，要持续运营下去，制度是必不可少的。公司内部有哪些部门、哪些人来做这件事，流程怎么样，积分体制、考核机制如何？核心制度确定以后，如何有效落实？我们从3个方面来保障持续运营：
▶ 一年两次的组织绩效考核中，知识管理的部分占比5%。一个部门如果要被评为“优秀”，需要达到90分，如果缺了这5分，很难得到“优秀”；
▶ 我们的新员工如果想要转正，那么他的知识积分、文档数量也要达到相应的要求；
▶ 我们的老员工在升职加薪的时候，要讲清楚在知识管理这一块他分享了什么，如果没有这方面的内容，那也不能顺利升职加薪。
（4）场景、专题提高应用价值
在具体的场景和应用上，我们结合鸿荣源的需求，借鉴蓝凌自身的经验，构建了“新员工门户”。新员工入职后，通过这个门户，可以了解到公司的相关制度、相关流程、他每周要做的事情等等，这是非常有价值的。
此外，我们做了“会议纪要”专栏，凡是中心级别以上的会议纪要都要进行分享；还有“更新政策”专栏，在深圳，我们主要以“城市更新”为主，相关的政策一旦变化，那对项目的影响是非常大的，所以我们有一个专栏专门来放这块的内容。我们还有“最新知识文档”的专栏，这块内容每天都有更新。
员工进行知识更新后，会获取相应的积分，积分排名靠前的，就可以上榜“个人积分排行”“部门积分排行”榜单。
顺势而为，提升影响力
我们做知识管理也需要借势，把它和我们的企业活动结合起来。我之前说到，我们今年上半年搞戈壁行，所以我们就在知识管理的库里面专门做了戈壁行的专题，做相关的图片展，并且汇集大家戈壁行的感悟、故事，这样就激活了知识管理在组织内部的使用。
（6）平衡量与质
知识管理切忌只考核量，而忽略质。如果只要求大家知识文档的上传数量，可能有人会随便上传几篇，那些文档根本不能称之为“知识”。所以我们在制定制度的时候，是量与质都进行考量的。量包括积分、原创的数量等等。质的方面，我们有专门的审批人员（相应的专家、项目/中心负责人等），对知识文档进行严格挑选与审核。
（7）厘清知识管理系统与档案系统、云盘的区别
我们内部可以存放文档的系统有档案系统、云盘、知识管理系统。这三者的区别是什么？我们必须要分清它的明确定位，员工在上传文档时才不至于混淆和重复。我们的定位是这样的：
■ 云盘：主要存放过程文档，以本部门应用为主；
■ 知识管理：主要存放成果性文档，可以跨部门应用；
■ 档案系统：存放一些“硬性要求”的文件，主要在密级范围内应用。
明确方向：知识管理终将付“费”
问：鸿荣源自2012年开始进行知识管理建设，已然累积了7年的经验，在您看来，知识管理最核心的方向应该是什么？未来的趋势如何？
答：就方向而言，我认为主要包括三大方面：
（1）组织、协调专人，进行专项梳理
要把知识管理系统做好，必须要配备专人，根据相应的主题，作专项的知识体系梳理，让知识有序地呈现，而不是零散的，才能体现出它的应用价值。
加强知识传播
知识文档上传之后，更重要地是让需要它的人看到它。除了OA主页显示最新的文档以外，我们还有基于规则的推荐机制，把相应的知识推送给需要它的人。比如IT部门的，如果有最新的IT文档更新，系统就会自动推送给他。此外，员工在查找、阅览文章的时候，还会推荐给他“相类似的知识”。
知识终将付“费”
我们认为，企业内部的知识管理也将走向付“费”，它可以不是实际的金钱，而是积分或者说蓝凌自己企业内部知识管理搞的“K币”。我们可以以积分为基础，建立内部的交易机制，让知识不再免费，比如新员工要看老员工写的总结、案例，需要付出代价，需要一定的“积分”。
另外，从2012年以来，我们与蓝凌一直保持着紧密的合作，当蓝凌在知识管理领域有“新东西”的时候，我们也都会及时更进。在技术系统的层面，我们也会不断地进行功能和应用的完善。
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