逆势爬升的故事，往往比繁荣时期的增长更精彩。

2022年，这个故事的主角是波司登：今年双11，除了拿下京东、唯品会等女装类目第一，波司登还首次登上天猫女装的头把交椅。双12期间，波司登迎来了更大增长，天猫旗舰店销售额同比增长80%以上。

除了接近年底的羽绒服销售旺季，波司登截至9月30日的2022年半年报，更透露出它在淡季的“两升一降”：品牌羽绒服业务线上收入实现同比提升32.0%;品牌业务毛利率提升至63.6%;库存周转天数同比下降了31天，达到181天。

尤其当中国服装协会公布，今年1-9月中国规模以上服装企业增速比上半年放缓2.4个百分点时，波司登的好成绩显得尤为难得。近期，波司登还获得了《哈佛商业评论》2022年中国新增长数字化先锋大奖。

这个于1976年成立，最初只做来料加工和贴牌加工生意的“小作坊”，依靠8台缝纫机踩出了如今的中国羽绒服第一品牌。2018年“聚焦主航道，聚焦主品牌”策略提出后，波司登回归品牌引领的发展模式，带动产品、零售、供应链等全方面升级：一手时尚，一手科技，并以“海陆空”式的全方位营销方式，实现27年蝉联中国市场销量冠军，规模总量全球领先。

波司登一方面赚尽面子，另一方面也在加固普通消费者看不见的里子。如果说此前它还“只是”羽绒服行业的第一，今年天猫女装第一的成绩，意味着至少在战略与方法上，它又往前迈进了正确一步。

波司登今年的逆势增长，和它做出的数字化经营创新和DTC(直连消费者)能力建设有关。

去年9月，天猫宣布自己成为一个DTC平台，并且发布了一套企业经营方法论。其主要目的在于，以消费者为中心，帮助企业做消费者全生命周期管理——洞察、获得、沉淀或运营消费者，逆向推动企业对供应链生产和产品设计方面的变革。其中，消费者和商品分别构成了企业滚滚向前的两个轮子，因此这套方法论的核心就在于“双轮驱动”。

回过头看，波司登的新进展，取决于几个关键动作：

1.精准定位高净值客户群体，借助用户数字化运营产品和用户全生命周期运营体系，对用户进行精准分层、差异化运营，提升品牌忠诚度和用户粘性;同时，根据会员行为数据和消费需求洞察推动产品创新和消费体验提升，逐步形成由消费者驱动的产品数字化运营体系。

2.不断对现有品类进行趋势挖掘，将品牌DNA与天猫DIGITAL生态实验室等阿里数字技术相结合，通过品牌核心客群的需求洞察和市场货品的趋势洞察，提升开发设计精准度。从货品的企划、开发到上市打爆，与天猫平台节奏密切咬合，提高新品上新成功率，实现单品爆发与销售额增长。

3.重视消费者体验，根据自身消费者的喜好及洞察，把多样化的消费者产品搭配和产品细节、羽绒服新国标及羽绒服清洗指南等消费者关心的话题及问题，通过短视频、搭配、直播等丰富的内容化方式向消费者展示，将品牌和商品核心价值更直观地传递给消费者。

4.相比以往，电商部门高层与各部门更重视与重点渠道的合作，从组织层面上重视品牌的创新动作。

“经营品牌，就是经营消费者的感觉”

主打功能性的羽绒服，一度与时尚绝缘。

就在2018年波司登重新进行品牌定位时，加拿大鹅正式进入中国市场，万元售价无法阻挡消费者线下排队的热情，新店开一家火一家。自此羽绒服不仅有了话题度，更在时尚圈有了一席之地。

也正是从这年开始，波司登开始跻身时尚圈，一面强调自己的科技属性。

在时尚方面，先后与Ralph Lauren 前设计总监 Tim Coppens、LV 和巴黎世家前设计师 Atlein、爱马仕设计师 Jean Paul Gaultier 高缇耶等国际知名设计师合作，更是集齐了四大国际时装周当中的纽约、米兰和伦敦时装周。

最关键的是，曾经只为保暖存在的羽绒服，在波司登对趋势与人群展开洞察后，开始有了更多设计元素：2021年推出风衣羽绒服之外，波司登今年发布的“新一代轻薄羽绒服”，融合了卫衣、羊羔绒和羽绒等元素，一改以往轻型羽绒服的刻板印象，为年轻消费者提供更多选择。同时，一件羽绒服也有了更多元的使用场景：除了室内车里，也能出现在帐篷里、雪场上，甚至林间小径的徒步道中。

而在科技力量上，分别于2019年和2021年发布了登峰1.0和登峰2.0系列，助力中国登山队成功登顶 8848.86 米的珠穆朗玛峰。

此外，除了在淘宝和抖音直播，并且在各个社交媒体平台铺设各类短视频，波司登更是将自己巨幅的户外广告打在上海东方明珠塔、全国高铁站及纽约时代广场的楼宇上。谷爱凌、易烊千玺等年轻偶像们也成了它2022年的品牌代言人。

一个更具DTC品牌意味的动作是，今年10月，波司登在上海南京西路开出了全球首家品牌体验店。与那些热衷于在上海安福路或者同样在南京西路开出旗舰店或体验店的新消费品牌一样，波司登希望借助品牌体验店，将新的品牌印记刻在更多人脑海中。

变时尚、强调高科技，以及海陆空式全方位的宣传，正是波司登不断构筑品牌壁垒的方式。正如波司登品牌创始人、董事局主席兼总裁高德康在《哈佛商业评论》中文版新增长大会颁奖典礼上所说，“经营品牌，就是经营消费者的感觉”。

品牌DNA和数字力量的结合

今年以前，阿里小二与波司登电商运营共创时发现，尽管波司登的销售数据已跑到行业前列，但上新成功率略低于其他品牌。核心症结并非波司登产品不过硬，而是上新动作和天猫平台节奏及资源没有很好进行匹配。

一个头部品牌，既要有产品力，也要有品牌影响力。而一个服装品牌的影响力，无法光靠单品支撑，需要靠产品系列以及大型IP营销承接。

今年开始，波司登就梳理出了今年的“三大战役”目标，根据不同时期的温度主打不同产品：如9月-10月，以适合露营和户外运动的轻薄羽绒服为重点，此后的10月和11月，则分别主推轻户外羽绒服系列及更厚重的高端户外羽绒服。

根据这些商品上新的节奏，从商品企划阶段到营销资源，波司登充分利用平台和生态的数字化力量，辅助自身做每个阶段的关键决策，同时，和天猫展开紧密的沟通与节奏匹配。

在商品企划阶段，配合自身的快反节奏规划，波司登借助生态服务商点燃，和天猫的数字化工具，每月完成羽绒服市场调查报告，提供时下的趋势商品，以及哪类商品具有爆款潜力，结合波司登目前的货盘进行补充。针对双11，波司登与天猫也分别梳理出了S级(销售额300万元以上)和A级单品(销售额100万元以上)。其中，“远征”系列，第一年参加双11就成为百万单品，进入了TOP商品行列。

在营销资源的匹配上，波司登的轻薄羽绒服系列在9月时参与了小黑盒超级新品计划，还将线下大秀的现场搬到了淘宝直播间里。刚过去不久的双12，波司登也通过总裁来了、今夜大明星、直播盛典等重点营销IP打出了新品爆发的声量。

齿轮不断咬合

企业的某个决定是否重要，外界往往从这家公司的战略、组织和资源来看：公司战略是否与这项决定相关，组织是否做出针对性调整，资源是否会向其倾斜。

从今年开始，波司登和天猫展现出的合作意愿与姿态似乎比以往强烈。双方的沟通更频繁、更深入、沟通层级也更高。从原先的长线对焦到几乎每月的沟通;波司登和天猫的高层更是积极碰面，参与到针对品牌产品和营销方案的共创。

就连波司登对服务商的要求也相应提高了，过去主要负责进行人群洞察与营销的服务商，如今甚至会参与到商品企划和商品数据分析阶段。

双方处于齿轮不断咬合的过程中。

中国电商用20年时间走过了国外花数十年完成的道路， 互联网行业对实体经济的渗透率慢慢达到30%左右。对线上零售服务要求更高的中国消费者、走得更前的电商平台，以及更具消费者意识的新一代品牌们，正不断反向铸就新的消费供给。