家电篇

热门公司：

海尔、TCL、长虹、飞利浦、国美、百思买

新闻人物：

黄光裕——国美电器前董事局主席

李东生——TCL集团董事长

倪润峰——四川长虹前董事长

黄宏生——创维集团前董事局主席

陈晓——国美电器董事局主席

关键词：

家电卖场、DVD、国际化

重磅封面：

《TCL成长的烦恼》——2003年5月5日

《谁举报了黄宏生?——创维总裁香港被拘调查》——2004年12月20日

《他为什么被美国媒体评为“最差老板”》——2007年7月20日

《“中国首富”黄光裕陨落全调查》——2008年12月20日

《争夺国美》——2010年9月5日

故事回放：

2002年：DVD大败局

忽喇喇似大厦倾，落得片白茫茫大地真干净!中国DVD产业的上天和入地，恰好暗合了《红楼梦》中宁荣二府从快速崛起到瞬间陨落的盛衰轨迹。

2002年以来，中国大批中小型DVD企业倒闭，即使有守望者，也主要以贴牌形式为国外品牌做代工，中国DVD自主品牌全军覆没。

1997年，我国DVD产销仅5万台，2001年为1000万台，到2009年，中国DVD出口1.2亿台，占全球销量九成以上。然而，在显赫成绩的背后，却是难以言表的酸楚。

一直以来，DVD的核心专利被技术强国的利益联盟把持，中国每出口一台DVD机，就要向它们交纳超过20美元的高额专利费，而每台DVD机的平均售价不到100美元。不过，外部因素并非中国DVD产业式微的主要原因，业内恶性竞争才是压垮自主品牌的根本。

20世纪初，国产品牌新科在全球占据35%的市场份额，稳坐世界第一。但数轮价格战厮杀，加上山寨DVD的蜂拥出现，整个行业雪上加霜，曾经2000元一台的DVD机最终500元就搞定，利润空间所剩无几，新科DVD在内外双重打击下迅速没落。

究其原因，以新科为代表的中国企业只能拾人牙慧，授人把柄，处处被动。

2008年，蓝光技术成为下一代DVD的标准，面对潜力巨大的国内市场，众多中国企业又开始摩拳擦掌，一些厂商已经加入蓝光阵营，但庞大的专利费以及来自国外品牌的竞争都给国产蓝光DVD带来了不确定性因素。中国企业何去何从，我们不得而知。

2005年：家电卖场大扩张

经过无数回合的交锋，零乱的中国家电零售行业格局大体成形：“美苏”争霸成为行业主流，地方诸侯偏安一方，外资巨头气候未成。

2005年，中国家电卖场扩张速度惊人。国美新开200多家店，是过去6年总和的1.5倍。苏宁稍逊风骚，也从2001年的平均40天开一家店，猛增到2005年每2.2天就开一家店。

在全国各地建立庞大的终端网络，有助于家电卖场依靠规模优势来影响市场格局。不过，这些大型卖场凭借销售渠道的垄断地位，往往延长付款周期，尽可能占用浮游现金去从事行业外的投资以获取收益，这正是行业畸形所在。而黄光裕更是长袖善舞，将这种所谓的“类金融模式”发挥到了极致。

2008年11月，黄光裕因违规操控股权交易被投进监狱。黄的陨落意味着国内家电零售业个人英雄主义时代的终结，家电卖场和品牌制造商之间的紧张关系也将因此改善。

实际上，从家电卖场业态诞生之始，两个阵营间的主导权之争就不曾停止。格力加快了自建渠道的步伐，海尔也在到处增开日日顺电器连锁店，TCL和格兰仕则先后成立网上直销商城，多管齐下的自救行动蔚然成风。

值得注意的是，家电卖场也在积极探索全球化经营之道。继国美2003年试水香港市场后，去年12月，苏宁收购香港镭射电器，以此作为进军海外市场的跳板;今年8月，苏宁增持日本LAOX公司股份，继续扩大控股股东的地位。不过，中国家电卖场一边要拖着本土市场竞争的沉重脚镣，一边要和海外同行作战，其全球化之路的确是一场充满挑战的历险。

更何况，外资巨头的隆隆炮声正在临近。今年4月，百思买在苏杭开启了新一轮扩张，日本的山田电机也将沈阳作为其进军中国市场的首发站。此前，欧洲的麦德龙宣布和富士康合作，在中国开始家电卖场业务。

可以预见，在外资的紧逼之下，中国家电卖场的新一轮变革就在下一个10年。

2006年：国际化之殇

国际化，中国家电行业最彷徨和最无助的话题，也是至今未能跨越的一道坎。

10年来，中国家电企业拿下了洋品牌不太在乎的中低端市场，完成了企业规模的原始积累。随着产能的扩张，它们开始寻求更广阔的国际空间。但长期以来，中国企业在市场策略、技术研发和产品创新上“先天不足，后天不补”。

海尔最先漂洋过海，它甚至在1999年大手笔购买了美国南卡罗莱纳州的一块地皮来建厂。此举被人视为“用中国市场微薄的利润来支撑其低效的国际业务”。虽然半边身躯已在海外，海尔仍未去除中国家电企业的最大顽疾。于是，相比海尔在国内的纵横捭阖，其国际化征程略显平庸。张瑞敏的自主品牌输出战略斩获不多。

长虹是另一家较早“插洋队”的企业。2001 年，倪润峰与名不见经传的美国经销商Apex公司开展合作，将彩电打进沃尔玛和百思买等大型卖场。2002年，长虹出口的九成彩电由Apex代理，这等同于把主导权完全拱手相让，即便Apex以各种借口拒绝如约回款，倪润峰也已骑虎难下。到2004年，长虹的累计应收款已高达40亿元人民币。

一心图谋海外市场的长虹被Apex空手套白狼。2006年4月，Apex仅同意承担1.7亿美元的债务，且款项迄今远未到位，长虹损失惨重。经此一役，长虹元气大伤，至今未愈。

败走麦城的还有TCL公司。2004年，李东生一口气拿下欧洲两大著名品牌——阿尔卡特(手机业务)和汤姆逊(彩电业务)。

李东生的国际化思路是希望用国内电视与手机业务作为支点去盘活海外资产，但他买来的只是过时的专利技术和一大堆“裁不掉的高薪员工”，国际业务的成本黑洞被无限扩大。此后两年，TCL两大合资公司的总亏损超过45亿元。

客观而言，中国家电企业的上述三种模式都是为国际化而国际化，仅局限于生产规模的增长，进而降低生产成本，如果它们仍然依赖产能扩容模式，只会继续陷入迷途。

回顾日本和韩国家电企业的国际化历程，我们发现，它们的背后必然有着一个独立、强大的工业体系支撑，并能成功将自身价值链扩张到跨国产品生产体系。遗憾的是，我们没有。