[ 英特尔成都工厂要探讨的任何关于“90后”员工如何管理的问题，都能够在英特尔的系统中起到引领作用，“我们是试水者。” ]

2009年8月18日，一群英特尔成都工厂的基层操作员工在用餐结束后，没有起身有秩序地回到生产线上去，他们选择了留在食堂里，表达对工厂给予他们的另外一些从上海搬迁到当地的同事“同工不同酬”待遇的抗议。

在这件事情发生之前，后来担任英特尔技术与制造事业部副总裁、英特尔产品(成都)有限公司总经理的卞成刚从未想过，自己还会继续在英特尔工厂的职业生涯。他正与家人在度假的途中，那是一次充满希望的旅行，美好的新生活正在他们面前徐徐展开——接下来，他会在英特尔接受一份全新的工作。

当然，邀请他的人，已经对他过去漫长的工厂管理过程有了相当充分的了解，在英特尔浦东封装测试工厂搬迁时，他表现成熟，处理事务甚至潜在危机游刃有余，特别是富有人情味一项，被认为是非常符合英特尔文化与价值观的。

作为一名被信任的、常年处于紧张工作状态的高级管理者，卞成刚有理由好好享受这段难得的闲暇时光。很快，一个出乎意料的请求摆在了他面前，针对基层员工滞留事件和此后的管理挑战，英特尔决定邀请卞成刚掌管成都工厂。

所有的工作计划和私人计划瞬间被打乱。

不过，卞成刚很快决定接受新的邀请，这源自于他的一个心结——直到解散，英特尔浦东封装测试工厂仍然没有成为英特尔工厂系统中最顶尖的一个。

或许，成都工厂有机会。

通往顶尖之路的思考

顶尖水准的衡量指标，就是英特尔宣扬的六大价值观。对于没有达到顶尖的水准，卞成刚曾经和他的管理团队深入研究过原因，所有的问题指向文化和价值观的融合没有达到一个合适的点。

早在2005年，英特尔浦东封装测试工厂就做了大量的准备，打算尝试取得英特尔质量金奖，但现实和梦想之间存在着鸿沟，卞成刚回忆说，那是一些令人感到痛苦的经历。在成都工厂，他甚至不愿意和现在的团队“复盘”这些经历——尽管它可能会起到逆向的激励作用。

“我不想影响他们的发挥。”卞成刚说，“当初技术强劲，管理强劲，我们没有做到，或者没有达到精益的水平，就是因为文化的融合达到炉火纯青的地步。”

卞成刚的判断几乎是完全正确的，一次基层员工的滞留事件，促成了英特尔成都工厂的新的管理实践。

赵蓉，英特尔产品(成都)有限公司人文战略总监。这个特别的职位名称，是英特尔成都工厂的独创，伴随这个职位名称的，是管理团队对这家工厂现状和未来的深刻剖析。

同样是设定达到顶尖的目标，卞成刚意识到，与数年前在浦东工厂相比，成都工厂面临的最大挑战，就是如何让“新生代”们完成文化与价值观的融合。

听听，这是一个多么虚幻的目标。“90后”们会不屑，会鄙夷吗？

“我们面对的是整个英特尔都没有的情况，最大数量的‘90后’新生代，他们来自于中国，因为计划生育政策，他们从小生活的环境，与英特尔全球其他地方相比都是极为特殊的。”赵蓉说，英特尔成都工厂要探讨的任何关于“90后”员工如何管理的问题，都能够在英特尔的系统中起到引领作用，“我们是试水者。”

洞察“90后”

“90后”们想要什么？“梦想，”卞成刚说，“要在管理方法上调整，激发他们的能量，把他们推到极致，让他们发挥到极致。”

英特尔有这个传统。比如，老板服务日，穿着围裙戴着大厨帽子的老板们会被安排在餐厅里发放点心和冰淇淋，柯再奇刚刚在成都工厂的餐厅里担当过这样的角色，他还会被员工们贴星星考评，谁的星星多，谁的服务好。

“年轻的员工，他们的平权意识很强烈。他们希望不只是跟自己直接的老板，他们更希望跟公司的高层管理团队有自由的接触，我们为他们打通渠道。”赵蓉说。

成都工厂发展了更多的项目，比如“卞哥信箱”，在成都，称人为“哥”，是个热络的称呼，卞成刚乐意员工这么叫他。

这个信箱在没有向上一级汇报的情况下开始运行起来，卞成刚决意承担可能出现的风险。发牢骚、问生活问题、投诉……所有的邮件被允许匿名呈现，但卞成刚的回答却必须“有问必答”，透明、开放和有意识的引导，几年下来，员工们成为问题的解决者，很多时候，卞成刚尚未回复，评论里已有答案。

比如生产车间里的茶水间。在每立方英尺空气里0.5微米左右的微尘不超过10个的生产车间里，为了照顾川籍员工喜爱喝茶的习惯，英特尔成都工厂建造了一个茶水间，员工可以在里面喝茶，对话，上网，这些无疑纾解了流水线带来的枯燥和无趣的感受。

比如为了确保员工安全而推动上楼梯必须手扶扶手的政策，起初，卞成刚会躲在角落里等待那些违规的员工，不过即便是被抓到，他们也很难改正，随后，卞成刚改变了自己，他总是在周五下班的时候拎着一袋子糖果，看到按照规矩办事的员工，就发糖果奖励，后来，几乎很少有员工不扶着扶手上楼梯了。

连续两年，英特尔成都工厂的安全事故和质量事故的数据都是“0”。“我们讲的IMBO(Intel management by objectives)就是一个整体的管理期望指数，经过几年的努力，我们确实看到了效果。”

抵达尖峰

卞成刚说，对于管理者来说，也是一个不断学习的过程，特别是在新的环境，新生代群体的背景下，如何调整管理模式、管理流程、沟通机制以达到最佳效果。

2011年的春节，英特尔召回有设计缺陷的Intel 6系列芯片组，按照传统模式，成都工厂要花上三个月时间才能完成整个召回和补救的任务，全线休产的工厂重新启动后，管理团队允许工程师和生产部门采用以技术改进和流程改进来赶工的方式，这意味着管理团队要承担巨大的风险，好在结果令人兴奋，在三个多星期的时间里，英特尔成都工厂不仅完成了总部要求的1300万片的量，还超额完成了生产，最终生产出了2000多万片芯片组。

在下游企业看来，英特尔的召回与补救的流程，似乎没有发生过，原因是，他们没有因此进行生产计划的调整。

也正是在这一年，英特尔成都工厂拿到了英特尔最高奖“英特尔质量金奖”。“2009年时，我不敢说我们是领头羊。”卞成刚回忆说，当时英特尔成都工厂没有工程师会在一个项目上“早期介入”，不是领头羊的工厂，是不会被派出早期介入的工程师的。

早期介入意味着工程师到美国工作至少6个月到一年以上的时间，与当地的设计、研发、分装研发的部门一起工作，然后回到所在地，带动本土的工程师，设备工程师、产品工程师，包括技术人员进行大量的培训，对机器做参数的调整等等，也包括现在生产线上生产少量产品，以测试流程和工艺控制等的稳定性。

有工程师在早期介入过程中，被邀请留在当地工作。“这就是我一直说的，新生代的能量”，“加深了我对中国员工的信心，在上海浦东没有实现的顶尖团队的梦想，在成都四年就实现了。”