3月11日消息，乐视董事长贾跃亭近日在乐视内部总监大会演讲表示，乐视将建立两套并行的组织架构：管理型组织架构与项目型组织架构，以消解山头主义、办公室政治、部门墙等现象，这些现象已经严重影响了乐视前进。

以下为贾跃亭在总监大会演讲全文：

各位同学：

今年，我们总监大会的主题是：生态决胜未来，协同产生聚变。

围绕这个主题，我们齐聚这里，充分探讨并理解我们为何要做产业链垂直整合的乐视生态，如何更好地通过生态协同，发挥聚变效应。

下面，我来通过4个问题，让大家更好地理解公司战略，也希望每位总监能够充分领会，贯彻到全员。

第一：乐视生态的本质是什么?为什么我们要做生态?

我们打造的“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，其本质是产业链的垂直整合。垂直整合更符合互联网时代用户的需求以及经济发展的趋势，代表着先进的生产力。其意义在于：第一，是真正能为用户打造极致体验的产品和服务，为用户创造最大价值;第二，可以打破创新边界、跨越创新鸿沟;第三，推动各个环节协同，引发化学反应;第四，开放联合产业链各环节上的合作伙伴，共同创造更大的社会、经济价值。

中国互联网会被现有巨头瓜分，还是会不断崛起新的力量?我的答案是后者，因为互联网的本质是创新与颠覆!

回顾乐视的发展之路，我们一直不同于巨头的横向整合，而坚持做产业链垂直整合，且已初具规模。乐视的产业链垂直整合了网络视频、电商、影视制作发行、智能终端、应用市场等多个领域和行业。其中，乐视网已稳居长视频行业第一，综合视频行业第二;乐视影业晋升中国前三大电影公司之列，今年有望冲击行业第一;乐视TV推出的每一款超级电视都成为用户喜爱的“爆款”，击败国内外老牌彩电品牌成为月度销量冠军。

第二：乐视生态要垂直整合哪些领域?

很多人问过我这样一个问题，我们垂直整合的乐视生态，到底要涉足哪些领域?

我的答案是：别人做不好的，我们做!别人没有做的，我们做!

乐视生态，是一个开放的闭环生态系统。开放，是外延式成长，指用户、合作伙伴均可参与其中;闭环是内生式成长，指其是一套可自循环的系统，各环节协同，互相促进。只要能满足用户的需求和利益，充分发挥乐视生态价值，别人做不好，或者别人不愿意做的，我们在充分评估后，就可以做。

任何商品，都是为了满足用户某一诉求的产物，我们打造超级电视，就是为了按照用户的需求，将好的内容便捷的推到用户面前。可以说，用户所有的痛点，都是我们创新的方向。互联网对于传统行业的改造，将是社会经济腾飞的引擎。而我们的使命是，不断改变人们的互联网生活方式，通过持续创新、不断颠覆，打造极致体验的“平台+内容+终端+应用”垂直整合的完整生态系统!打造高品质乐迷生活圈!

100多年前，美籍奥地利经济学家约瑟夫•熊彼特提出“创造性破坏”，现在比较流行的一个说法叫颠覆式创新，其实万变不离其宗。经济创新过程是改变经济结构的“创造性破坏过程”。经济创新不断从内部使经济结构优化，打破旧结构，创造新结构。这种竞争绝不单纯体现为价格竞争，而是新商品、新技术、新供求关系、新价值关系，是占有成本上或质量上决定性优势的竞争，这种竞争打击的不是现有企业的利润边际和产量，而是他们的基础和生命。

第三：为什么生态协同关乎乐视生死?

2013年，我们不断“颠覆”，乐视超级电视确实做到了对传统电视行业的改变，也引发众多互联网同行从产品模仿升级到模式模仿，使得当下的竞争更为激烈。整个行业的竞争已经从点对点的竞争，升级为链条对链条，生态对生态的竞争。乐视生态成败，关乎乐视生死，更是绝胜未来的关键。

乐视生态的各个环节，是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能导致生态的坍塌。我们打造了超级电视，但是如果云平台出现问题，就无法将内容传输给用户，再好的软硬结合，超级电视都只是摆设;我们需求旺盛，但如果产能跟不上，无法满足用户需求，还谈何颠覆?假如我们的物流跟不上，卖出再多电视，但送不到用户手中，那更将是一场灾难。再假如我们的内容以及多屏运营体验无法满足用户需求，买到电视的用户也无法真正体验极致的产品。所以说，生态中的任何一个环节出现问题，都势必影响其他板块的运转，所以生态协同成为生态成败的关键，可以说是“一荣俱荣，一损俱损”，乐视生态的4大架构、9大引擎，是个有机整体，任何一个引擎出现故障，都可能引起不良的连锁反应。

第四：为什么需要生态型组织?

前面的3个问题和答案，是希望大家能够从内心认可乐视生态模式，有统一的共识，从战略层面明确生态和协同的重要性。而如何落地，如何实施，则真正关乎我们生死，决定我们未来。对此，我的答案是，构建生态型组织，建立生态型业务流程和工作机制，建立以用户为核心的文化价值观，建立有效的目标考核和激励体系，树立协同意识。

过去，我们虽然在做生态型的业务，组织结构却是专业化分工的，这导致各块业务链条上的同学对乐视生态只是管中窥豹，且不说是否具有协同意识，单纯从操作层面就不具备可行性。当然，还有更加不能容忍的山头主义，办公室政治，部门墙等现象，这些都是严重影响我们前进的桎梏。因此，我们必须进行彻底的组织变革，打造与生态型业务相匹配的生态型组织。

生态型组织是什么样?大家没见过，我也没见过，但是我们要像开创生态型业务一样，创新组织结构。谁说一个公司的组织架构只能是一种?谁说一定要按层级汇报?我们要打破固有的对组织架构的认识，让组织架构来适应我们的乐视生态。

我们将建立两套并行的组织架构：管理型组织架构与项目型组织架构。

管理型组织架构：我们要做到扁平化，交叉管理。扁平化，顾名思义，我们要尽量减少汇报层级，让沟通更顺畅，决策路径更短，从而大大提高效率。交叉管理，意味着我们每一个人，未来不再是只有一个领导，工作的职责也不再是只有一条业务线。一方面，业务间因为汇报关系而形成的隐形壁垒将被打破，协同更加容易;另一方面，对员工的个人成长来说，将由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才。

项目型组织架构：我们要做到网格化，结果导向。网格化，模糊上下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向，体现了我们言必信、行必果的一贯原则。

在座各位都是部门或者事业部的管理者，大家必须充分意识到，打造生态型组织，是一场巨大的运营变革，难度不言而喻。如果我们内部组织不变革，就无法支撑持续颠覆和创新。我希望，每一位管理者及其团队，都能在心理上和行动上充分做好准备。

乐视将创新组织理论，颠覆从自我开始，每一位管理者都必须改变自己，不断提升协同能力、管理能力、统筹能力和学习能力。