王建宙是解读中国移动影响力，最关键的人物，“王(王建宙)毫无疑问，是这个产业的明星。”大陆财经媒体如此形容王建宙。因为王建宙的策略，中国移动从大陆移动通信产业龙头，成为全球移动通信龙头，在他操盘下，他更打算进一步带中国移动跨出大陆，成为国际级的电信公司。

　　王建宙出身杭州的一般公务员家庭，中学时还曾被派到乡下，度过三年的务农生活，也曾经在杭州西湖边当免费导游，只为学好英文。他从浙江大学毕业后，在电信产业一待就是三十年，因为表现出色，先被派到中国联通担任董事长，2004年才被派到中国移动担任总经理。

　　和台湾不一样的地方是，在大陆，中国移动、中国电信、中国联通三家公司，都是国家主导的大型企业，王建宙除了要完成大陆中央交办的政策任务，还得想办法和另外两家公司竞争，用获利证明自己的能力。

　　战略一：挖出每个角落的钱

　　订“三低原则”，打开七亿农民市场

　　2004年，王建宙接手中国移动时，中国移动已是中国移动通信的龙头，但只有一亿五千万用户，比对手中国联通多逾5000万户。当时有人认为，贫穷的农村根本用不起手机，六亿的城市人口全用手机之后，移动通信的市场就会饱和;大部分人认为，农村市场其实是没价值，甚至赔钱的市场。

　　对于这一类的说法，王建宙都说“NO!”他不相信，中国这么大，移动通信市场的天花板只有这点能耐。

　　进入农村，是王建宙接手中国移动后，第一个重要的战略。“中国移动刚开始实施农村网络发展计划时，外部普遍抱有怀疑的态度，”王建宙回忆，当时有个基金经理人告诉他，他去旅游，发现在这么偏僻的山区竟然有讯号，非常高兴;但五分钟后，他想到中国移动竟花钱在赚不到钱的偏僻山区投资，担心投资不能回收，心情马上跌到谷底。

　　为了该不该进入农村，王建宙从华尔街找来一位知名电信产业分析师，“什么样的客户，才值得我们经营?”王建宙问，对方在黑板上写下一大串公式，跟王建宙分析，若每个用户能贡献的消费，低于电信公司花在经营每条线路的投资和营运成本，“如果每月贡献度低于这个数字，这样的客户不能要。”分析师说。

　　王建宙仔细分析黑板上的公式，却发现分析师的公式已过时，他解释，过去电话公司须拉线到每户人家，投资建设一条线，就要多花人力和成本维护，但在手机时代，每个客户平均分摊线路的维护成本几乎是零，“真正关键的是花多少钱取得用户，花太多钱在行销和服务上，当然赚不到钱。”王建宙解释。

　　当时所有人都相信华尔街的主流判断，没人敢大规模进入农村，王建宙却订出针对农村用户的“三低原则”，尽量降低维持每个客户的成本，譬如买手机不提供优惠，用便宜的墙面广告吸引顾客，用覆盖大范围的基地台减少基地台数量。结果发现，虽然农村的消费金额不高，但是降低成本后，利润却高得惊人，以2007年为例，中国移动有一半以上的客户来自农村，但税前息前净利率(EBITDA Margin rate)却仍有54%。深入农村不但没有赔钱，还打开了7亿人的农民市场，跟竞争对手的规模就此拉开。

　　把全中国角落里的钱都“挖”出来，这是王建宙第一个战略，而这个战略获得了用户数、净利率双双巨幅上扬的成果。

　　战略二：提高用户使用品质

　　32个子公司，资源服务集中化

　　中国移动发展策略分三部分：“新客户、新话务、新业务”，拉进大量用户之后，中国移动就开始想办法调降费率，刺激话务量，或是推出中国电信特有的服务，藉