此把用户越绑越紧，像中国移动就特别为农民设计一种叫“农信通”的服务，用简讯发布病虫害消息，或是收到市场行情售价，每个月只要花人民币一、两元，就能使用简讯新闻服务，或是设计功能类似MSN的“飞信”(即时通讯)服务，让用户永远挂在网上查看讯息，或是聊天。

　　第二个战略的成功，在于把潜在用户激出来之后，如何提高服务品质，提高每一用户的通话、讯息的需求。

　　中国移动其实是由各省电信局各自完成上市手续，再共同组成的电信公司，分布在三十二个子公司，业务差异很大，“中国移动就像一个邦联，”一位中国移动员工观察，如果各自为政，就无法发挥中国移动的规模优势，从2006年开始，王建宙就导入“一个中国移动”的策略，改变中国移动的体质。

　　总公司开始替各分公司订绩效指标，各省有决定如何执行的空间。但另一方面，王建宙也推行“集中化”，有计划的重新分配资源，让各省的服务和制度标准化。

　　王建宙先从更名做起，他把广东移动、福建移动等子公司，改名为中国移动各省分公司，统一中国移动的品牌，接续前人政策和基础，把采购权由地方慢慢收回到集团总公司，集中采购后，中国移动的采购成本已省下至少人民币六百亿元采购金额。不只采购，中国移动的服务也集中化，以浙江为例，原本浙江各市都有客服中心，推行“一个中国移动”之后，中国移动在浙江就只在杭州设有一个客服中心。

　　除了抓大原则，王建宙还不时从小细节观察公司营运状况，他出差或上下班时，会打开3G手机，再把自己的手机号码交给工程单位，要他们研究沿途的断话情形。若是特别重要的项目，像TD-SCDMA手机的研发，王建宙甚至会每支都亲自试用，确定没问题才放行。

　　资源整合之后，他再要求各单位之间互相比较、学习，他在会议里常提的例子是，两个客服人员，一个花两分钟可以让客户满意，一个却只要四十五秒，“怎样让一个服务不走样的执行出来?”王建宙经常在会议上讨论追根究柢的重要，不断细问为什么，鼓励各单位互相学习，建立标准，让服务水准趋于统一。

　　战略三：集中各省资源出击

　　和苹果谈判破裂，立刻改打新策略

　　第三个战略，在中国移动整合为一之后，让中国移动的品牌集中力量，为王建宙把品牌推向国际的高度做了最好的准备。

　　能整合各省的资源，同时还能带领中国移动快速成长，王建宙究竟是什么样个性的人?

　　采访时观察，王建宙是个身段柔软的人，在巴塞隆纳参加世界通讯大会时，其他CEO经常带着三、四个随从，王建宙却只有一个贴身秘书，尽管身为全球最大行动通信公司的CEO，接见外宾的会议室里，除了背景的巨幅国画，也只有几张简单的沙发，木制墙面的办公室出乎寻常的朴素。

　　柔软外表下，他却常表现强烈企图心，他曾说，“比赛有两种选手，一种是兴奋型选手，一种是紧张型选手，前者是对手越强，打得越好，后者是对手强，自己就不行了;我就属于兴奋型选手，对手越强，我就要干得越好。”

　　不怕挑战，另一方面，他是个重视谋略的人，“我说不上热爱风险，”王建宙曾含蓄的形容，“我是靠长时间思考做出决策。”

　　像2007年，他曾为了代理iPhone，和苹果展开两年马拉松式谈判，同时观察iPhone的经营know-how。今年初，谈判破裂，中国移动随即推出自有的线上商店，苹果在全球都强势，却奈何不了中国移动。

　　在王建宙的计划中，选在这时拜访台湾，主要还是为了替中国移动营运的TDS-CDMA3G技术建立产业链，同时，王建宙也希望加速海外布局，替中国移动发展成全球电信公司做准备。

　　谈起台湾，这位十多年前来过台湾，去过阿里山，也欣赏过台湾电影《海角七号》的CEO，对台湾，有回忆，也有期望。他这次挟着一兆CEO的声势再度来到台