在“帝企鹅”腾讯庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。

“挟流量以令诸侯”，这是腾讯过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，腾讯总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。

电商，于腾讯而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将腾讯电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，腾讯电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。

暂不论成败。目前，不容回避的是，腾讯电商早年已经落下太多“功课”，阿里系电商和京东商城早把腾讯电商甩出了几条街。

流量枷锁

腾讯CEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。

解释腾讯的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝；B2C自营平台的易迅网，类似京东；以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。

此外，还有腾讯在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站妈妈网、团购网站F团等。

原本，腾讯是唯一可能在C2C领域与淘宝抗衡的公司。

2005年9月，腾讯系电商的首个种子项目C2C平台“拍拍”上线试运营，年底上架SKU(库存量单位)数突破百万。

这一年，阿里系的淘宝刚刚超越eBay；而京东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司。

来自Alexa的数据显示，拍拍网当时创下了电子商务网站进入全球网站500强的最短纪录。自正式上线后短短一年间，其注册用户近5000万，在线商品数超过千万。但好景不长，拍拍网从2007年起开始逐渐萎缩，而淘宝网则一路高歌猛进。

中国电子商务研究中心《2013年(上)中国电子商务市场数据监测报告》显示，国内C2C市场份额中，截至2013年6月，淘宝集市占整个C2C市场的95.1%，腾讯拍拍仅占4.7%，易趣网占0.2%。

“腾讯将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。”一位曾供职于拍拍网的电商业内人士向《第一财经日报》表示，当时直至后来的很长一段时间，腾讯还是以做其他互联网项目的思维来做电商，当时选择C2C切入，也是考虑其是最轻的纯信息流模式。

成也萧何，败也萧何。流量是腾讯系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。

按照部分观察人士的观点，腾讯的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到腾讯这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。

在电商领域，腾讯也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。

百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”

“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意；即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是腾讯发展电商的一道枷锁。腾讯习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。

“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”、圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。

此外，流量之于B端生态圈的塑造，腾讯电商也走了弯路。腾讯电商CEO吴宵光曾坦言，过去，腾讯只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将腾讯的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，腾讯电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。

供应链之殇

流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是腾讯电商缺失的最重要功课。

在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。

很不幸，腾讯电商在早年就选择了一条“轻公司”的路径。有业内人士曾直言，收购易迅之前，腾讯在电商领域的自有生态组成一直处于较轻的信息流和资金流部分，对电商生态链中最重的供应链和物流体系无所深入，这不符合真正的电商生态，因为这两点都属于电商生态模式中的核心环节。

腾讯电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位腾讯电商的前产品经理透露，腾讯电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。

另一个原因，在于腾讯更喜欢内部孵化。一位腾讯集团高管向记者表示，此前，腾讯的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。

某种程度而言，腾讯电商更像一个“鼠标人”。反观京东商城则更像“水泥人”，京东CEO刘强东最早在中关村做传统的IT代理和零售，最早的定位即为传统渠道商；2004年转型做京东，据说是因为他发现代理不上不下、难以持久，于是主动选择了下沉做零售。

经过多年发展，腾讯电商并没有像其他领域一样，以QQ+的优势轻易占据有利地位；反而是“泥腿子”的京东商城跑到了前面。

“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手；京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉腾讯电商的投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，腾讯看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。

类似观点，马化腾也在拆出腾讯电商前的内部讲话中提及：“我们看到这个产业链，比我们过去所看的新的业务产业链更长，如何更有效地管理电商的物流、仓储、线上人员和线上业务，一定要靠产业链的合作伙伴通力合作才能成功。”

据腾讯电商一位内部人士透露，最近一两年，腾讯电商其实也在内部反思，积极弥补上游供应链关系这一课。

以新加盟的高管为例，易迅网的高级运营总监潘彪，曾是深圳电器连锁卖场顺电连锁的COO；而新近加盟、分管商品采购和供应链的副总裁冯轶，曾是沃尔玛中国负责采购的副总裁，有着12年的采购经验。

凡事有因必有果。腾讯电商早年错失的供应链关系，更为直接地反映在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。

易迅网的老对手京东商城，早在2007年获得今日资本1000万美元注资后，产品种类就从3000种增加到18000种；2011年，京东更加快类目扩张，从最初的3C走向图书、日用百货、奢侈品、旅游等，当年的销售总额达到309亿元，并很快将势力范围铺到全国。

昨日，京东官方透露，截至2013年底，SKU总数超过1000万，其中约1/4为开放平台，其余为自营；而苏宁易购人士昨日透露，截至2013年底，苏宁易购的SKU数已经突破300万。

反观易迅网，去年6月28日，腾讯副总裁、易迅网CEO卜广齐在易迅首次供应商大会上透露，2013年易迅SKU数量计划从8万左右扩张至50万，重点发力对象为通讯、大家电和百货。

“自营的短板也很明显，自采自买不能买大量。”腾讯运营部总经理侯艳平说，腾讯电商如果完全开放拍拍，SKU已经过亿；即使是QQ网购，类目也几百万；但开放的短板比如缺货等并不可控。

易迅主打3C，比较强的是手机、数码、家电、电脑这一类，现在虽然也卖洗发水等，但量太小，不足以满足需求；而QQ网购最强的类目是男装、女装、男鞋、女鞋，由QQ网购导入的100万SKU只做服饰类，只补易迅现在没有的。

“如果甲有10个品类，乙只有4个。甲就用相同的4个来打价格战，其余6个品类支持。”电商创业者辛可夫向记者这样描述全品类的重要，品类越全的电商完全可以用降价合围的方式剿杀对手，而且品类越全胜算越大。

据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年中国网络购物市场上，天猫占50.4%；京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，腾讯电商仅占5.4%。

尽管没有到如此夸张的地步，但腾讯电商的品类扩张已经箭在弦上。

品类扩张，并走上规模化道路被认为是亚马逊的成功秘诀之一。但电商分析人士李成东认为，亚马逊的品类扩张，是有章可循、有序的扩张，而只瞄向高毛利率品类的无序扩张，成为一些国内电商模仿者的跟进误区。

时间窗口

腾讯最新的2013年第三季度财报显示，电子商务交易业务收入同比增长108%，达到23.6亿元，占当季总收入的15.2%，已然成为广告、游戏之后的第三驾马车。

根据财报，当季电子商务自营业务交易量提升，主要得益于增加商品类目及拓宽地域覆盖范围。被冠以“爷们电商”的易迅网还在努力摘帽子中。

还是亚马逊，为了加强与供应链上游的关系，在上市第三年后，推出第三方开放平台Marketplace；通过开放平台，亚马逊抢食了eBay平台上规模较大的大卖家。腾讯电商也想模仿类似路径。侯艳平曾透露，从去年第四季度起，QQ网购平台会有超过100万SKU通过统一入配的模式(即统一配送模式)接入易迅网。

“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。”卜广齐向记者坦言，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。

但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的腾讯电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到腾讯电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。

随着微信的崛起，似乎为腾讯电商带来巨大的想象空间。有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。

显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街；而腾讯电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均有1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。

甚至有极端的观点认为，腾讯电商利用微信弯道超车，更像是在画一张“饼”。

“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。

与阿里系电商的竞争，腾讯电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。”但是，腾讯电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。

按照腾讯的内部目标，如果京东的市场份额是15%，希望自己做到10%。

2012年，京东公布的成交额为600亿元。根据腾讯2012年第四季度财报，截至2012年12月底，腾讯电子商务交易全年收入44.27亿元。

目前，京东内部普遍认为，2013年成交额突破1000亿元已成定局。而业内有消息称，京东2014年的目标有可能定在2000亿元。而腾讯电商也在2012年提出，5年内销售破2000亿元。

“与阿里、京东相比，腾讯电商的知名度还不够大；与苏宁相比，它毕竟不是全渠道。”一家知名快销品牌的市场总监向《第一财经日报》坦言，与腾讯电商的合作关系，远不如与阿里、京东密切，“主要还是体量太小了。”

(记者王馨梓、赵楠对本文也有贡献)