鲍睿琪(Paul　Ritchie)接替的是Tesco乐购的“亚洲英雄”——施敦庭 (Tim　Ash-down)，总部本希望后者能在中国重现乐购韩国的奇迹。在那里，Tesco占据着一半的市场份额，它以19亿美元收购了家乐福在韩国36家门店，而沃尔玛早已在2006年被迫退出了韩国市场。

但15个月后，施敦庭显然没带来太多好的迹象。所以，2012年5月，这是鲍睿琪履新中国区CEO的日子，同时宣布的是Tesco超市和Tesco地产两大业务的整合，这被媒体解读为一场涉及到三分之二中国员工的“大地震”。

总部对中国区业务的预期看上去并没有什么改变，他们在2010年时定下的誓言是在2015年内实现中国年销售额翻两番，达到40亿英镑。这足以保证它进入前三名，乐购有一个不成文的规定，在任何市场，要么前三名，要么就退出。

Tesco全球CEO克拉克(Philip　Clark)是个不折不扣的中国“狂热分子”，在他2010年初上任之后的每个财报发布会上，“中国”都是他提到次数最多的字眼之一，“未来英国市场的增长潜力仍在，但亚洲市场的发展潜力不可小视，尤其在中国，在很长一段时间里，我们都可以打造相当数量的超市。”因此，在相继退出日本和美国市场之后，同样欠缺亮点的中国业务反而被放在了更高的战略位置。

鲍睿琪的改变大刀阔斧，总部越来越意识到本土化和放权对于这样一个复杂的市场来说有多重要。于是，他先是整合了业务架构，全国统一调度运营。紧接着，就是一连串的开店和关店，乐购在今年上半年的开店速度远超过沃尔玛和家乐福，但同样的，它的关店数量也位居前列。

Tesco中国正在给自己“换血”，这被鲍睿琪认为是“修正之前错误的合理方式”。他认为“阶段性的胜利”是在中国找到一种可持续增长和盈利的模式，“但我们现在还没有完全实现。”

而克拉克看上去给了鲍睿琪足够的时间，在Tesco去年的财务报表中，有一句话意味深长：“这不是一次短跑，而是一场马拉松。”

中国手术

鲍睿琪接的是一个“急茬儿”，几个前任并没有给他留下多好的摊子，一上任，他就要立即进入角色。

“他自己就是变革的一部分。”Tesco中国公共事务部高级副总裁陆海清说。鲍睿琪其实是中国新战略的执行者，一个很明显的信号就是在宣布他的任命之时，地产业务也同时被合并进来。

媒体对此的解读是Tesco将要放弃自建物业为主的方式，而是转向更容易扩张的租赁模式。Tesco在全球自建门店与租赁店铺的比例约为8∶2，这被认为是其商业模式中最独特的价值。竞争对手中，家乐福以租赁物业为主，沃尔玛则更习惯与深国投、嘉德置地等投资公司合作建造物业。

如今总部在这两种模式上的犹豫是显而易见的，因为之前的逻辑，Tesco生生错过了2007年和2008年两个黄金(1222.40,-29.50,-2.36%)发展期。那时它在中国每年的新店数量都不超过10家，而在此期间，沃尔玛已经在中国55个城市开设了104家门店，家乐福也挺进了38个城市。

前Tesco中国首席执行官陶迩康曾这样解释这个有些另类的扩张方式：“面积达3万平方米的乐都汇购物广场建造成本仅为5亿元，这在英国只够开一家门店。”从2009年成立地产公司开始，在几乎所有的商业地产行业会议和招商、土地论坛上，Tesco都是推介自己和寻找土地最活跃的那一个。

在2010年乐都汇(Tesco自建商业购物中心的品牌)的签约仪式上，前Tesco地产CEO霍兰乐高调宣称到2015年，将在国内开出80家购物中心，乐购自有投资200亿，其他合作伙伴投资400亿。“这意味着，乐购未来5年在中国开发的商铺面积，将超过其在英国的80年总和。”在《金融时报》看来，这个计划不可思议，但可以预见到的是，中国的土地价格迟早会让自建物业变成成本的负担。

看上去只是扩张方式的不同，却决定了这家公司的基因，它究竟是一家地产公司，还是一家零售公司？“我们最需要改变的是对客户需求的关注。”让鲍睿琪忧虑的反而不是自建和租赁的问题，而是在消费者的清单里，Tesco已经很难进入前三名。“只要能抓住客户需求，什么业态都不重要。”在陆海清看来，鲍睿琪最大的不同在于他非常清楚地把Tesco归为一个零售公司，而且不断地给员工灌输所谓的“心之首选”的概念，“我们要时刻地去想自己需要做什么，因为客户的需求总是源源不断的。”

但此时的Tesco中国，已不能像三年前施敦庭刚刚上任时那样从容，这不仅仅受制于恶劣的外部环境，面对着已经根深蒂固的商业逻辑，鲍睿琪还要有足够多的“斗争经验”，如何去智慧地影响总部那些高傲的英国人，为自己争取更多的资源？

今年2月，沃尔玛高层在电子邮件中称，这家公司正在经历着7年来最糟糕的阶段，在中华全国商业信息中心发布的数据中，去年全球前三名的外资零售企业在华开店幅度同比降低了27%，且都出现了关店现象。家乐福关了两家，沃尔玛和Tesco都关了5家。三大巨头在同一年相继换帅，这被认为是中国零售行业“外资时代”的结束，沃尔玛曾经一年开53家门店的辉煌似乎很难再重演。

从去年开始，Tesco就开始谨慎地对待一切。它搁置了在英国新开店面的计划，克拉克也带头拒绝了奖金，“我对公司在英国的业绩表现不太满意，因此这次的奖金我一分也不会要。”

连着几份财报中，Tesco都用了“谨慎”这个词。鲍睿琪说这是他“遇到的最具有挑战性的工作”，显而易见，总部的要求很高，他既要迅速地通过开店去缩小与竞争对手的距离，又要保证业务版图中的每一个部分都够得上“谨慎”这个标准，也就是要去盈利。

Tesco有85%的收入来自于英国本土，这决定着总部高层做出的大部分决策都基于这个市场。一些来自于区域市场非常创新的想法也要严格地经过既定的流程，由总部团队收集和分析后，本土先试行，然后推广到东欧，其次才是亚洲，这样的顺序显然不是市场需求所推动的。“如此有损价值的全球化战略，Tesco还能固执多久？”《卫报》的评论丝毫不留情面。

上个月，克拉克又一次来到了中国，他明显加大了巡查这个市场的频次。“我们花了一天半的时候去看中国业务的情况，一起讨论总部该如何去支持中国的业务。我不断地告诉他，给我钱，让我去开更多的门店。”鲍睿琪称。在这一点上，他表现得很强势。

之后发生的一切都证明了鲍睿琪策略的正确性，包括总部和亚太区在内，都给予了中国最大的支持。鲍睿琪开始有机会去做他的前任没做过的事情，包括收权，“我们终于可以形成一个合力了。”他在组织架构上的调整，让这家公司开始步调一致。