换血

他最近忙的事情就是电子商务的上线，其实Tesco中国早就把这项业务提上日程了，但迟迟都未落地。在去年的财报中，Tesco全球的线上销售额首次达到了30亿英镑，在中国之前，电商落地的9个国家中有一些已经实现了盈利。

并没有多少人看好这块业务，尤其是在Tesco中国的门店网络还没完全铺好的情况下。在泰国，有超过600家的门店可以迅速地组成电商业务的配送网络，而在面积更为广袤的中国，Tesco现在也只有不到150家各种业态的门店。

Tesco其实更希望阻止一种趋势，消费者本来到亚马逊[微博]只是为了寻找某一种商品，但结果往往被上边的促销广告所吸引，而购买了大批的家居用品。这种购物习惯在美国已经司空见惯。因此，克拉克一直在强调电商业务的重要性，他甚至为此在数字技术方面增加了7.5亿美元的投资。

鲍睿琪也看到了诸多困难，但他知道非上不可。因此，在真正落地时，电商业务初期的配送范围只是上海内环地区。“这是未来的业务趋势，我们必须要做这个事情。”他称。

而对于他来讲，更要紧的当然是开店和关店。鲍睿琪并不认同媒体报道中所说的Tesco中国正在进一步缩小市场范围，从原来的五个市场集中到现在的三个。但很显然，在“谨慎”的策略下，他的门店调整策略更有针对性，“我们的确需要在某一个区域形成优势。”

青岛市人民路的乐都汇是Tesco在中国的第一家自建购物中心，因为包括租金上涨在内的各种原因，它被关店了。但这并不代表着它放弃了青岛市场，明霞路的乐购项目重新启动，而且把原有的3万平方米扩容到6.6万平方米。“关店可以说是公司的一种业务，它让我们的资源配置更加合理。”陆海清说。

同样的道理，乐购去年相继关闭了安徽蚌埠涂山宝龙城市广场店、江苏常熟店、泰州华钜活力城店和辽宁铁岭广裕店，而在上海、江苏和浙江，各种形态的新店每个月都会出现。这个区域的门店已经占到总数的六成，它已经具有了形成所谓的区域优势的基础。

Tesco的扩张一般会采用“店群+配送中心”的模式，目前已经有的6个配送中心都集中在东部沿海地带，这也就意味着正常情况下，它很难随大流去进攻中西部那些看似蓝海的三、四线城市。在去年的统计数据中，所有商超开的266家门店中，只有23家开在了一线城市，比例不足10%。

现在的门店配置还没有达到鲍睿琪理想中的状态，也就是说开店和关店还将继续。而且，在乐购天地、大卖场、乐都汇和便利店等不同业态在国内的选址、运营和招商上，Tesco中国也并没有找到各自恰当的方法。多业态在英国已经被证明是一种合理的商业模式，但在中国，情况并不那么乐观。

自有品牌之困

鲍睿琪希望把Tesco更多的自有品牌引入中国，这是他理解的能吸引用户的很重要的一个内容。的确是这样，在国外，乐购的自有品牌一直是其经营的利器，拥有着60%的销售比重，但是在青岛的卖场，这个数字仅仅是10%。Tesco中国只是引入了F&F、Tesco　以及Tesco　Value三个自有品牌，这相比于它在全球的105个自有品牌，有些微不足道。

在英国，Tesco的自有品牌有高、中、低三个档次，价格都比同档次的商品低20%左右。这种模式的好处在于既树立了品牌，又控制了成本。以蔬菜为例，乐购向农场直接采购的比例已超过了80%，这意味着除去中间供应商的环节，可以缩减40%到50%的成本。

但这同样是一招险棋，因为Tesco中国并没有在英国那样的品牌影响力，人们反而会认为带有Tesco标志的纸巾是劣质品，虽然那是维达代工的。Tesco很多自有品牌都面临这样的尴尬，F&F是一个服装品牌，它在全球的销售额已经达到了30亿美金，东欧很多国家的青少年都把它当成一个时尚品牌，而在中国，它毫无名气；Tesco独创的美容美发店中店是和欧莱雅合作的，但中国的消费者很难接受在超市里理发……

类似的例子还有很多，这也是让Tesco中国市场部感到困惑的地方。Tesco中国现在经营着2000多个自有品牌的品项，而在今年，会再加入1000多个品项，在此之前，Tseco需要找到更有效的本土化推广方式。

鲍睿琪看上去已有一整套清晰的思路，通过门店的扩张和改造去完善业务版图的布局，在中国市场推行更多的本土化政策，把住电子商务的阵地，然后用自有品牌和物美价廉的产品去吸引更多的消费者。

但其实这些策略都不是鲍睿琪首创，施敦庭在任时，也反复在提发展会员卡、开发配送中心、加大直采力度，优化供应链等。零售行业的趋势显而易见，商家不管在定位、业态、渠道上作何改变，围绕供应链的运营能力都是最关键的一环。沃尔玛式强大的后台盈利模式将是未来的发展趋势，而仅仅依托渠道稀缺的前台盈利模式会逐渐被市场所抛弃。“未来的竞争不是门店的竞争，而是供应链的竞争。通过这些系统和后台的支持，提供给顾客非常好的商品，降低退货率，提高到货率和供货率。”2011年7月，他曾经这样说道。

但中国的问题依然突出，这是Tesco在英国和韩国都未曾遇到过的。那就是面对着需求如此分散的一个市场，Tesco不仅仅是需要一个独立的中国战略，它甚至还要很聪明地把这些战略细分到各个省份去。要知道在同一条狭长的东海岸线上，东北的消费者在冬天更习惯大块的肥猪肉，而在厦门，这绝对是匪夷所思的。

Tesco在中国面临着一个生态系统的问题，在不同的区域要去满足不同的需求，而这依靠的正是整个供应链上的合作伙伴，零售行业本来就是一个低买高卖的简单生意，但中间繁琐的环节没有多少企业能真正执行到位。

鲍睿琪看到了这一点，用陆海清的话说，他非常认真地做了一些基础设施的工作，“有一些细节从来没有人去关注。”

青岛的乐都汇在刚进入市场时，曾经以一批每斤售价0.99元的“地雷瓜”做噱头，这甚至比批发市场还要便宜一毛钱。但活动刚刚开始了一、两个小时，就没货了，而跟它“打擂台”的青岛本土企业利群四方购物广场却持续了一天。

“这种情况以后再也不要出现。”鲍睿琪坚决地说。