导语：微软CEO史蒂夫·鲍尔默日前宣布了一项重组计划，重组可以解决微软的问题吗？《福布斯》杂志撰稿人马克·罗格斯基（Mark Rogowsky）撰文，他从技术方面分析，并得出结论：微软的新策略注定矛盾。

以下为全文：

罗格斯基从企业战略的视角审视微软重组。他说，从企业经营上来看，在我工作的这些年中，有时候公司会分权以节省开支，有时候又会以集权来节省开支。然而开支没有真正被节省。

似乎没有东西可以真正降低成本，尽管有些人认为由此产生的动荡是有趣的。在那段时期，我懂得了基本的教训。

重组不能解决问题

重组可能是必要的，但重组本身并不会为企业带来太大变化。例如，微软的各种类型操作系统（Windows、Xbox），如今将合并到同一部门，这对于微软将是一个大问题。

微软已经有大约10万名员工，这两个部门的合并意味着一组5000名的程序员加入到一个25000人的部门，这5000名员工要开始与另外20000个来自不同部门的员工配合，一起完成一个全新的25000人的团队。

这5000个人会感觉到什么不同？当然，不同部门的高级经理肯定会感觉到不同，但对于工作的变化，程序员的感受更深刻。

大多数创新来自“异体受精”

突破性的创新可以通过两种方式实现，其中一种较困难的方法保持前行，改善当前技术，未来将更美好；另一种相对简单的方法是一个员工提出一个想法，其他员工再提出另一个想法，合并这两个想法，获得创新的东西。

所以，乔布斯结合了MP3播放器和网络商务，从而想到了iPod，然后，结合了iPod和手机，创建了iPhone。沃尔玛结合了基本存储管理和库存管理软件创建了一个完善的产业链。

笔者主张把具有不同知识体系的员工放在一起。另一个更好的例子是Facebook一个名为“Hackamonth”的内部项目，允许员工互换工作岗位，例如，一个软件工程师可以借调到其他团队一个月时间。

高水平的重组本身并不会产生“异体受精”的效果，但它可能是一个先决条件。当部门经理之间不断争斗时，一线工人不会去分享他们的知识和思想。

看现金流

微软是一个大型的、资金充足的公司，在2012财年年底，它拥有560亿美元的现金流量，背负相当小额的债务，公司很容易获得满足。

如果我是微软的顾问，我会向他们提出在线部门的问题，在旧组织体系中，在线部门包含了Bing、MSN以及其他产品，去年，在线部门损失80亿美元！

微软怎么能仍旧把一个损失80亿美元的部门放在新的组织结构图中呢？如果我的客户告诉我，我们有充分理由不再去改变某些领域，我将试探着去做。当客户试图改变时，我也将跟着改变。在线部门已经损失80亿美元，微软不能忽略这一点。我不明白，任何一家成功的企业可以忽视80亿美元的损失并继续扩大其规模。

最后一课是在商学院中教授的、而很多企业往往会忽略的知识。

“同类相食”自己的产品

同类相食意味着创造新产品的同时会摧毁旧产品的市场利润。相比之下，大多数公司都倾向于保护“摇钱树”，现金对于一个公司的意义不言而喻。

但在日新月异的科技世界中，每天都有旧设备被淘汰，各大厂商都纷纷推出新品取代陈旧的产品。

微软应该（如果它还没有这么做）组建一支团队，这个团队设想，如果不存在Windows，公司应该怎么做？

一种方法就是，如果没有Windows，只有OS X、OS X或者Chrome OS，微软将如何改变其他产品，转向替代操作系统。

另一种方法是创建一个全新的操作系统，如果以比目前市场上其他产品都卓越为设计目标，新的Windows可以帮助微软维持好几年。关键是，不要把Windows看成是一个需要拯救的产品，而是把Windows看作一个初创企业。

总之，笔者并不完全了解微软内部正在发生怎么的变化，他们也可能正在悄悄地做着正确的事，但微软的声明却无法让我相信，他们正走在正确的道路上。